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A evolução dos profissionais do setor levou à criação de um comportamento padrão, mas que nem sempre deve ser seguido por quem busca o sucesso.
Por COMPUTERWORLD/EUA
Ao longo do tempo, os profissionais que atuam na área de tecnologia da informação passaram a conviver com algumas regras extraoficiais e que, com o tempo, viraram um senso comum no setor. Assim, o que se vê hoje é que quem opta pela carreira em TI está sujeito a algumas regras e comportamentos que nem sempre são encontrados em outros departamentos.
A adesão cega a esse comportamento padrão de TI pode ser bastante prejudicial para os profissionais. A seguir, acompanhe sete mitos a respeito da carreira em tecnologia, que precisam ser quebrados pelo bem do setor:
1 – Trabalhar longas horas é sinônimo de sucesso. Trabalho duro representa um pré-requisito para a maioria das posições de TI, mas isso não é medido em horas no escritório. Uma agenda muito ocupada e extensa pode acabar afetando a produtividade, por conta da exaustão do profissional. Além disso, trabalhar até muito tarde todos os dias pode passar a impressão de que o profissional falha ao gerenciar seu próprio tempo.
Se as horas diárias de trabalho não são suficientes para cumprir com todas as atividades, o profissional precisa conversar com seu supervisor para estudar prioridades de projetos, delegar tarefas ou solicitar mais recursos para a companhia.
2 – Escolha uma especialidade e fique muito bom nela. O departamento de TI sempre precisará de especialistas em certas tecnologias, mas ser bem-sucedido no cenário atual requer a habilidade de expandir o escopo de atuação de acordo com as necessidades da empresa.
Com isso, o profissional não pode desperdiçar oportunidades de treinamento ou projetos que ajudem a ampliar suas competências. Ao demonstrar o comprometimento com a busca de novas habilidades, o profissional ganha mais chances de crescer na companhia.
3 – Agarre qualquer nova responsabilidade. A atitude do profissional que diz saber fazer de tudo não vai ajudar em nada se ele se responsabilizar por algum trabalho que não pode fazer. Quando alguém se voluntaria para projetos que se estão além das suas habilidades podem criar dores de cabeça para todo o departamento.
Em cada caso, o profissional deve ser perguntar se tem o que é necessário para executar o projeto. Em algumas situações, faz mais sentido ter um papel coadjuvante e aproveitar para ganhar aprendizado.
4 – Sempre busque promoções. É fácil se deslumbrar com um cargo mais pomposo ou um salário mais alto, mas antes de aceitar uma promoção é bom considerar todos os impactos da mudança, incluindo o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
É interessante ponderar também se haverá tempo de devotar tempo às tarefas profissionais que dão mais prazer. Aceitar um papel com mais responsabilidade só pelo salário ou pelo prestígio pode minar a satisfação e acelerar a morte da carreira.
5 – Quanto mais certificações, melhor. O mercado é altamente competitivo, razão pela qual alguns profissionais são tentados a buscar cada nova certificação que aparece. Mas essas credenciais só têm valor quando associadas a alguma experiência.
A escolha pelos treinamentos e certificações deve estar de acordo com as atividades de trabalho atuais e aquelas vislumbradas no futuro pelo profissional.
6 – Acima de tudo, impressione o chefe. A reputação do profissional de TI é construída com diversas esferas da organização. Assim, quem atua no setor não deve estar preocupado apenas em agradar o superior, mas deve também manter um bom relacionamento com os profissionais de outras áreas de negócio.
O profissional que ajuda seus pares sempre que possível, sem se desgastar demais, está em vantagem, pois ele tem aliados para os próprios projetos em momento difíceis, de prazos apertados. E o chefe gosta mais de prazos cumpridos do que de reverências.
7 – Seja discreto. O profissional de TI padrão tem medo de ser percebido na organização como fofoqueiro ou de ser desagradável ao tentar a socialização. No entanto, gastar um pouco de tempo todos os dias para manter conexões pessoais com pessoas de toda a companhia é essencial para a saúde da carreira. Relações informais tornam o networking (rede de relacionamento) mais forte e pode abrir novas oportunidades de emprego.
Uma definição resume as dicas: a melhor forma de mostrar à empresa que tem valor é proporcionar resultado. O profissional deve focar nos maiores benefícios que pode trazer ao empregador, sem se preocupar se as pessoas estão enxergando o quão duro você trabalho e o que você alcança. A forma mais interessante de manter a evolução na carreira é deixar um rastro de sucesso consistente.
*Dave Willmer é diretor-executivo da divisão de tecnologia da operação norte-americana da Robert Half
Especialistas mostram como o excesso de jargões e uma linguagem técnica arruinam as chances de sucesso dos gestores de TI
CIO/EUA
Publicada em 16 de julho de 2010 às 08h00
Por anos, os CIOs têm lutado contra um estereótipo de alguém que tem problemas de comunicação e não está preparado para falar a linguagem dos negócios ou vender ideias para qualquer pessoa fora de TI. Muitos executivos, no entanto, têm conseguido reverter essa situação com um discurso convincente e que conquista os demais profissionais.
A habilidade dos CIOs para negociar tem ajudado a engajar os principais executivos da organização. Mas, ainda, ocasionalmente, esses gestores de TI cometem erros básicos, como usar uma ‘sopa de letrinhas’ e exagerar nas promessas de resultados.
Vale destacar que os erros de comunicação podem impedir que os CIOs realizem seu trabalho de forma efetiva e ganhem o respeito dos demais executivos. Craig Blad, ex-CIO e vice-presidente da North Star Financial – empresa de assessoria financeira – e que está atualmente em busca de um novo emprego, considera que a pobreza de vocabulário ou o excesso de jargões da TI estimulam desentendimentos e criam barreiras para a aprovação dos projetos.
Em alguns casos, a comunicação não adequada pode trazer sérios danos para a reputação e a carreira do CIO. “Quando o profissional usa jargões ou uma linguagem muito própria da TI, demonstra que não é capaz”, alerta o consultor em TI e ex-CIO e CTO Peter Kretzman.
Acompanhe os dez principais erros de comunicação cometidos pelos gestores de TI e que precisam ser evitados a qualquer custo:
1. Uso de jargões
Utilizar termos técnicos com profissionais que não estão em TI é o mais óbvio e comum erro cometido pelos CIOs e suas equipes. Ao utilizar um jargão, o executivo demonstra conhecimento limitado – inclusive da pessoa com a qual está conversando –, informa a presidente da consultoria em comunicação Lundberg Media, Abbie Lundberg.
“É comum que as pessoas com conhecimentos técnicos, como tecnologia, se comuniquem de uma forma própria”, pontua Abbie, que acrescenta: “Os tecnólogos, em particular, precisam estar muito conscientes disso.”
2. Queixar-se de problemas técnicos
O CIO da escola de negócios Harvard Business School, Stephen Laster, lembra de uma conversa que ele teve recentemente com os principais líderes da companhia. O executivo entrou na reunião e iniciou uma discussão sobre a dificuldade de lidar com sua equipe, a qual estava enfrentando problemas técnicos no data center.
“Enquanto eu falava, entrei muito a fundo em uma questão específica do meu departamento. E o que os demais absorveram [da reunião] foi que eu tinha um monte de problemas. Assim, o máximo que consegui foi deixar as pessoas nervosas”, analisa.
Laster afirma que, após a reunião, seu chefe se aproximou dele e explicou que trazer para os demais profissionais questões específicas da TI só serviu para deixar todos preocupados e abalar a confiança deles no departamento de tecnologia. “Ele me disse que isso não significa que não posso trazer problemas para os demais, mas deveria fazer isso com uma linguagem que todos pudessem entender e colaborar com ideias”, detalha o CIO.
3. Falar como alguém comercial
Peter Kretzman, que também escreve um blog sobre as perspectivas do CIO (http://www.peterkretzman.com/), conta que tem visto muitos executivos das áreas de negócio migrarem para posições de liderança em TI e tratar os profissionais de tecnologia como se fossem pessoas de vendas.
Assim, adotam termos motivadores na hora de delegar tarefas à equipe, o que não surte qualquer efeito, uma vez que as pessoas com formação técnica tendem a não ser estimuladas dessa forma, alerta.
O CIO precisa falar com sua equipe usando a linguagem mais apropriada a ela. Caso contrário, o líder virará um motivo de piadas e perderá o respeito dos profissionais, considera Kretzman.
4. Atenção às palavras
Quando as pessoas estão em um bar com amigos, podem usar qualquer termo. Contudo, algumas palavras, quando levadas para dentro do escritório, podem resultar em demissão. E Kretzman conta que já foi protagonista desse tipo de situação.
Ele lembra que o fato ocorreu durante uma das suas primeiras reuniões como CTO de uma companhia. Antes, a pessoa responsável pela TI da empresa era um jovem técnico, que tinha crescido dentro da organização. Durante um encontro com Kretzman e com outros seis gerentes de projeto, esse jovem profissional usou a seguinte frase: “Você precisa subir essas escadas e dizer aos executivos de negócios que eles se f*&$”, lembra o executivo que, alguns dias depois, foi dispensado por problemas de comportamento.
5. Falhar nas perguntas
“Grandes CIOs fazem perguntas interessantes e realmente escutam as respostas”, diz Abbie Lundberg. Ela defende que a capacidade de questionar os demais de forma adequada é uma competência crítica para um gestor de TI por três razões: provocar informações e ideias importantes; engajar os interlocutores; e ajudar a construir relações com as demais pessoas.
“A razão para um monte de pessoas não fazer isso é porque tem medo de demonstrar que não sabem as respostas para as perguntas”, pontua a especialista.
6. Impor ideias brilhantes sem convencer as pessoas
Os CIOs tendem a ser muito confiantes em suas ideias de como implementar as melhores tecnologias. Mas, muitas vezes, esquecem de olhar para as pessoas ao redor – suas equipes e o resto da empresa – com o intuito de buscar um consenso. Nessas horas, vem à tona o pensamento: “ninguém pode saber melhor do que eu sobre esse assunto”.
O CIO da Harvard Business School relata que ele cometeu esse erro quando seu departamento de TI estava analisando uma nova plataforma tecnológica e a arquitetura para suportá-la. Laster sabia que sua abordagem era a mais adequada, mas ele deu andamento a ela sem dar o tempo para que seu time se preparasse para a abordagem.
O resultado? “Perdemos alguns meses no processo. Tivemos de voltar atrás e reavaliar de que forma estávamos fazendo o trabalho”, conta o executivo, ao destacar que o “por que” pode ser mais eficiente do que apenas preocupar-se com o “o que” na hora de delegar uma tarefa.
7. Usar técnicas assustadoras para convencer os demais
Quando tentam explicar por que certos investimentos em tecnologias precisam ser realizados, alguns CIOs erram ao exagerar ou simplificar demais os pontos para deixar claro que os executivos de negócio não entendem de TI, afirma Kretzman. Por exemplo, para conseguir investimentos em um novo hardware, alguns profissionais usam frases como: “precisamos comprar dez novos servidores amanhã, se não quisermos parar as operações.”
O problema com esse exagero é que ele faz crescer nas pessoas de negócio a sensação de que elas viraram reféns da TI. Para evitar isso, o CIO deve, sempre que for buscar recursos para solucionar uma questão técnica, apresentar algumas alternativas, com prós e contras, para que essa seja uma decisão tomada em conjunto. E o mais importante é focar no que realmente interessa para a corporação: o impacto financeiro, para os negócios e para os clientes.
8. Excesso de confiança
Mesmo que os fatos sejam críticos em qualquer apresentação de investimentos em TI, os CIOs não deveriam confiar demais neles, diz Abbie Lundberg. Os gestores que não têm muita credibilidade perante os demais executivos da organização sempre buscam apresentação de números e análises quando estão apresentando um business case (caso de negócios) de tecnologia. O que é um equívoco, aponta a especialista, ao justificar que as pessoas demandam de alguma conexão emocional para aprovar as iniciativas.
“O que eles precisam realmente fazer é contar uma história e estimular a imaginação das pessoas que estão tentando convencer. Basicamente, a todo momento estamos buscando mudar a opinião de alguém”, pontua Abbie. “Mas isso é algo que o CIO, que tem formação em tecnologia, enfrenta muita dificuldade”, acrescenta.
9. Não explicam adequadamente o valor da TI
Todo CIO sabe que é seu dever explicar o valor da TI em termos de negócios, mas, algumas vezes, isso não representa algo simples. “Em várias ocasiões, quando o gestor de TI fala sobre tecnologia para as áreas de negócio, ele só está pulando uma etapa do que realmente isso vai trazer de valor,” afirma Abbie Lundberg.
Como exemplo, ela cita que os CIOs podem dizer ‘vamos conseguir ter essa informação em particular por que temos essas ferramentas de business intelligence’. Quando eles deveriam dar um passo atrás e explicar como a informação obtida pelo BI pode fazer diferença para o negócio, por meio de aumento das vendas ou melhor atendimento ao cliente.
10. Fazer apresentações cansativas
“As pessoas usam o Power Point de forma muito ruim”, lamenta Abbie Lundberg. As apresentações exageram no número de slides, no excesso de tópicos e apresentam muitas informações.
Abbie aconselha que, para ser eficiente, a apresentação em Power Point deve focar na audiência e no que ela deve considerar ou aprender.
A especialista aconselha que os CIO pensem em alternativas às apresentações tradicionais por meio de demonstrações práticas, por exemplo, e que permitam à audiência entender e interagir com o que está sendo falado.
Por Americo Lopes 14 de dezembro de 2009
O que queremos aqui é ressaltar alguns pontos de consideração quando estamos diante da tarefa de comprar soluções de TI. Seja um sistema pronto, serviços de consultoria ou serviços de outsourcing, sempre nos deparamos com a necessidade de fazer a escolha acertada e, o que é pior, contando com margens de erro bem estreitas.
Nestes casos, o maior desafio é evitar, após a contratação, as enormes dores de cabeça decorrentes de uma opção mal feita e o constrangimento resultante dos gastos pela ausência do resultado esperado ( em alguns casos, resultado nenhum ).
O Produto TI, em termos genéricos, é um produto abstrato demais para o comprador avaliá-lo em termos mercantis. Muitas vezes, nem mesmo temos um produto, mas um conceito de produto.
Esta é a razão pela qual, em muitos casos, as negociações são fechadas tendo como base muito mais a “percepção” do que a “convicção” por parte de quem decide acerca da contratação ou compra.
Neste tipo de negociação, os envolvidos optam por valorizar elementos externos ao produto TI, ou seja, tamanho da empresa fornecedora, prestígio no mercado, importância da carteira de clientes, casos de sucesso em outros ambientes, etc. São a estes aspectos que tanto o vendedor, quanto o comprador iräo se apegar nas etapas que antecederão o fechamento do contrato.
Não há nenhuma razão para acreditar que, considerando o produto TI, o tamanho de uma empresa ou o prestígio de uma marca será uma garantia infalível de sucesso na compra da solução oferecida. Até mesmo porque, em se tratando de mercado de TI, consideráveis investimentos em marketing conseguem transformar produtos muitos ruins em boas soluções.
O que os compradores raramente levam em conta é que o que esta sendo comprado ou vendido não é uma marca ou um lote de ações da empresa fornecedora, mas uma solução para um problema. É simples assim. Afinal, comprador e fornecedor estão frente a frente em razão de um problema sentido por parte de quem certamente irá pagar pela solução.
Do exposto, devemos ter em mente que uma solução de TI nada mais é do que a formalização em código de boas idéias. Como boas idéias é um privilégio do ser humano é fácil concluir que a qualidade e pertinência da solução dependem muito mais dos indivíduos envolvidos no projeto do que do discurso elegante da equipe de vendas ou do prestígio de mercado da empresa fornecedora.
Desta forma, grande, média ou pequena, a empresa que fornecerá a solução de TI terá que contar com gente de qualidade, pois é esta turma que dará concretude e qualidade a solução vendida. Esta sim, é a verdadeira fonte geradora de valor agregado que a empresa tem. O resto é puro marketing.
Assim, é aconselhável não subestimar pequenas empresas como potenciais candidatas ao papel de fornecedoras de solução. Em alguns casos, estas empresas contam com potencial e know how de alta qualidade que, não raro, superam em muito os quadros de grandes empresas.
Se você dúvida e é da área de TI deve conhecer pelo menos um episódio desastroso de projetos enormes levados a efeito por nomes consagrados de mercado.
É sempre bom ouvir e avaliar as soluções apresentadas com total isenção, sem preconceitos ou rompantes de deslumbramento. Muitas vezes, incorremos em erros de avaliação exatamente por ceder a sentimentos deste tipo.
Se a idéia é comprar um solução de boa qualidade, então , nada melhor do que avaliar com total racionalidade as pessoas que eventualmente serão os responsáveis por viabilizá-la.
Nestes casos, não opte por vincular tamanho ou prestígio com qualidade. Esta equação nem sempre se resolve da forma como queremos. Se puder, procure conversar com as pessoas que realmente irão meter a mão na massa. Normalmente, elas se atém mais aos aspectos do problema e, por conseguinte, aos meios técnicos de solução do mesmo.
Todas as empresas, mesmo as pequenas, usam alguma ferramenta para gerenciar a produção e os prazos dos seus projetos. Nem que seja tudo organizado em uma pasta cheia de planilhas do Excel, atualizadas diariamente, até um super gerenciador de tarefas extremamente caro, que só falta realizar o seu trabalho para você. Alguns utilizam softwares apropriados para seu trabalho, e dali extraem relatórios de produção. Algumas empresas, de todo o tipo (mas principalmente de Tecnologia da Informação), preferem usar gerenciadores de projeto. Uma ferramenta muito eficaz se usada com sabedoria.
Alguns desses gerenciadores são voltados para calcular o trabalho dispensado em cada projeto, outros para relacionar custos e horas trabalhadas, outros para controlar a demanda de trabalho, outros dividem os projetos em pequenas tarefas, etc. Esses sistemas são largamente usados na área de Tecnologia da Informação, mas também são muito úteis para órgãos públicos de todo o tipo e empresas que trabalham exclusivamente com prazos, não importando a área.
É impossível falar em gerenciadores de projeto sem falar de métodos de administração de projetos. Temos muitos métodos documentados que mostram como direcionar a equipe e qual linha de acompanhamento seguir (PMBOK, Cobit, Scrum, etc), e o software de gerenciamento pode ser adaptável ou não ao método adotado pela empresa. Então, é indispensável definir o melhor jeito de tornar as coisas ágeis e simples para seus funcionários e colegas. Depois de definido o método usado, é hora de gastar no mínimo um mês avaliando os gerenciadores disponíveis no mercado.
Existem muitas opções open source, mas nem sempre eles são as opções mais indicadas – o que parece ser uma economia agora, pode se tornar uma dor de cabeça de atrasos e acúmulo de backlog. Sou entusiasta das soluções free, mas infelizmente a área dos gerenciadores de projetos não é prioridade da comunidade do software livre. Analise as opções do mercado e utilize-as na fase de teste; mas utilize mesmo, teste o sistema a fundo. Eu sei que dá um pouco de trabalho, e faz-nos gastar um tempo que não temos, mas vale a pena testar. E é muito melhor se você pedir para os colegas testarem junto, pois esses sistemas são feitos para a equipe se comunicar e se atualizar junta, então é sempre bom levar o software à exaustão de acessos simultâneos, e explorar ao máximo os recursos de comunicação entre os usuários, para ver se funcionam mesmo.
Nessa fase de avaliação, ressalto alguns itens importantíssimos para serem observados:
- Usabilidade: é fácil entender o funcionamento do sistema? É possível sair usando-o de primeira? Ele é óbvio? O fluxo de trabalho é facilmente entendido só ao tentar usar o software?
- Hierarquia: o modo de permissão de acesso a usuários ao sistema é adaptável? Corresponde ao modo de trabalhar do grupo? Garante segurança das informações?
- Informação: o software que você está testando consegue manter a equipe bem informada de tudo o que está acontecendo? Ele permite que todos os usuários se situem na exata fase do projeto em que estão? Todos conseguem ficar atualizados sobre o projeto sem acessarem-no, só com e-mails enviados automaticamente pelo software?
- Stakeholders: os clientes podem acompanhar os projetos periodicamente através do sistema?
- Controle de riscos: é possível prever os riscos do projeto? Há uma interface de alerta a respeito de alguma indeterminação de retorno financeiro nos cálculos sobre o investimento do projeto?
- Calendário: é possível criar um cronograma agendado de trabalho que opere com mudanças freqüentes de prazos? Esse recurso possibilita a visualização de atrasos e adiantamentos em algum relatório?
Na minha opinião estritamente pessoal, prefiro os gerenciadores que operam direto no navegador dos usuários, como se fosse um site ou uma intranet que permitisse a administração dos projetos. Também é muito importante, a nível bem gerencial, o uso de gráficos que mostre o valor-hora relacionado aos recursos usados nos projetos, desde os funcionários envolvidos até as aquisições materiais e terceirização de serviços. Existem alguns gerenciadores que agregam as habilidades administradoras dos gerentes: controlam as horas trabalhadas dos colaboradores, independente de estarem em um projeto ou não, agendam as atividades das equipes, facilitam a montagem de um workflow, agregam o registro de demanda de serviço – e não só de projetos -, e permitem vários tipos de consulta.
Os gerenciadores são grandes facilitadores se usados com sabedoria, torno a dizer.
Depois de escolhido o melhor software, é hora de implementá-lo e aderir o seu uso à cultura da empresa. Essa é a parte mais espinhosa, principalmente porque os gerentes e funcionários normalmente não estão habituados a descrever suas atividades diárias, e nem a ler com atenção o que lhes é proposto, bem como aprender a usar uma nova ferramenta – o que torna o uso do gerenciador muito difícil nas primeiras semanas. Uma grande campanha de conscientização é necessária neste momento. Um e-mail de explicação ou até uma palestra, ou um curso de capacitação, são imprescindíveis nessa hora delicada. Por isso é importante lembrar que durante uma fase confusa ou de excesso de trabalho, a implantação de um gerenciador só atrapalharia o trabalho. Esse tipo de solução deve ser integrada na rotina das pessoas de modo suave, para que o esgotamento diário não sirva de argumento contra o uso do software, ou pior ainda; para que não torne o gerenciador o grande vilão da gestão.
Em suma, a equipe que trabalha bem com o gerenciador de projetos só agrega benefícios a si: organização, agendamento, controle de gastos, comunicação, e gerenciamento otimizado. O gestor também se dará conta das maravilhas que um simples programa de computador pode fazer para facilitar sua vida. A boa visualização do que está acontecendo dentro da corporação, ou do setor, é um recurso excelente para administrar bem uma equipe.
Abaixo seguem links de softwares gerenciadores de projetos que eu recomendo – mas não atenha-se somente a estes, procure mais.
Redmine – http://www.redmine.org/
TraceGP – http://www.tracegp.com.br/tracegpsite/tracegp-inicio.htm
OpenProj – http://openproj.org/
Liquid Planner – http://www.liquidplanner.com/
Pessoal,
dias atrás eu recebi um e-mail de um colega perguntando a minha opinião sobre quais os motivos pelos quais o planejamento estratégico de TI não é efetivo. Esse é um excelente questionamento e que possui diversos aspectos e que, na minha opinião, estão ligados mais aos aspectos conceituais e comportamentais. Seguem abaixo o que considero serem os motivos para difilculdade de emplacar um planejamento estratégico eficiente de TI:
- Foco excessivo no lado lógico: Penso que a área de TI, pelo seu próprio perfil, tem dificuldade de lidar com assuntos conceituais e abstratos. Prefere que tudo tenha uma lógica e um padrão. O problema é que quando lidamos com estratégia estamos falando de assuntos conceituais, abstratos e, principalmente, não lineares. O papel do estrategistas é justamente destruir padrões, enquanto o pessoal de TI tentar MANTER os padrões. Lembrando que Padronizar é a tentativa de simplificar algo que é complexo;
- Foco excessivo em processos: TI investe muito na implantação de modelos de maturidade reconhecidos pelo mercado como CMMi, ITIL e PMI, mas deixa de lado o desenvolvimento de competências comportamentais como visão sistêmica, comunicação, negociação e liderança de equipes. Existe até um modelo de maturidade especifico sobre desenvolvimento humano em TI que se chama PMM (People Maturity Model), mas é pouco referenciado e implementado em empresas de TI. Outro aspecto é que os processos, pregados pelos modelos de maturidade acima citados, são muito mais utilizados com viés de proteção do que para aumentar produtividade;
- Falta de foco no Cliente: Já escrevi sobre isso (Clique aqui para ler). Falta uma aproximação maior da realidade do cliente e a tentativa de entender a experiência do cliente no contato com a tecnologia. A TI trata o cliente como simples usuário;
- Enfase excessiva em Análise : Nada mais justo que o profissional de TI foque em análise. Análise significa dividir um problema em pequenas partes e analisar cada problema separadamente. Já o estrategista procura juntar as partes e analisar como essas partes se relacionam, combinam e interagem. O objetivo é ver como elas se integram e se houver uma mudança em alguma das partes, qual a consequência para o sistema como um todo;
- Falta de constância de propósitos: Apesar de todos na área de TI terem consenso sobre a necessidade de ter um plano e procurar segui-lo, ao menor sinal de problemas ou de mudança de ventos, volta-se ao modelo anterior. Isso é fruto de uma cultura que valoriza mais as pessoas que apagam incêndios do que aquelas que evitam que os incêndios apareçam. Já ouvi de profissionais de TI que eles gostam e preferem viver perigosamente, que gostam de serem chamados para resolver algo na última hora;
- TI cresceu muito rápido em muito pouco tempo: Se pensarmos TI, como ela é hoje, ela existe desde meados da década de 90. Tudo isso cresceu de forma vertiginosa e seguindo a lei de Moore (a cada 18 meses dobra-se a capacidade armazenamento e processamento dos computadores). O problema é que esse crescimento ocorreu sem o amadurecimento correto.
Essas são algumas das razões que identifiquei logo de imediato. De todos os que relacionei, o que considero mais grave é a falta de constância de propósitos. Não existe gestão estratégica se não houver constância de propósitos. É claro que a mudança é cada vez mais frequente e isso pode levar as pessoas a questionarem a necessidade do planejamento estratégico. Esse tipo de pensamento é errôneo, pois é justamente pelo fato de a mudança ser cada vez mais frequente é que precisamos de um planejamento estratégico para criar uma identidade, facilitando o auto-conhecimento da organização de TI, além de ser um facilitador do processo de tomada de decisão na empresa.
Como esse é um assunto complexo, e que não se encerra nas razões que apresentei acima, deixo o espaço aberto para que vocês leitores deixem sua opinião na área de comentários.
Um abraço.
“Keep the Faith”
Twitter: @blogdomarcelao
Para consultora, ser líder significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões, além de estar a serviço dos outros
Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades, chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.
Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do “executivo ideal” ou do “líder ideal”. Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de ideias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidades próprias e desenvolvendo suas qualidades de liderança.
Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente? Em primeiro lugar, é necessário se dar conta de que não avançaremos com padrões de comportamentos clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um “outro” princípio de funcionamento.
Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros, e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.
William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias. Também ainda é pouco provável que esses gestores consigam, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.
Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a revista HSM Management de Março/Abril 2010 que “apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores”. Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.
Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédeas curtas e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?
Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:
1 – São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?
2 – Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?
Valérya Carvalho (Consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Co-fundadora e associada do Beta Codex Network (www.betacodex.org ) e Presidente da Beta Leadership Advisory. Mais de 20 anos de experiência como executiva em empresas líderes de mercado)
HSM Online
12/07/2010
MARINA LANG
da Reportagem Local
O Brasil paga dez vezes mais por acesso à conexão banda larga do que países desenvolvidos, segundo um estudo divulgado nesta segunda-feira pelo Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), em Brasília.
Enquanto na renda mensal dos brasileiros o gasto médio com banda larga no Brasil custava, proporcionalmente, 4,58% da renda mensal per capita de 2009, nos países desenvolvidos a mesma relação gravitava em torno de 0,5% –quase dez vezes menor, segundo os dados apresentados. Na Rússia, o índice caía para menos da metade no período, ou 1,68%.
Segundo o Ipea, são três os fatores que contribuem para o alto preço do serviço: baixo nível de competição, elevada carga tributária e baixa renda da população.
Dentre os pontos apresentados para melhoria do acesso à banda larga no Brasil, o Ipea defende a mudança da Lei Geral de Telecomunicações (1997), que posiciona a internet como um serviço agregado à telefonia; redução das desigualdades regionais (veja abaixo); redução de lacunas no mercado e no acesso; redução da carga tributária; e enfocar, além da infraestrutura, na qualidade da conexão.
O estudo vem em meio às intensas discussões sobre a adoção do Plano Nacional de Banda Larga, cujo objetivo é massificar o acesso à internet no país a preços menores que os praticados atualmente pelo mercado. A proposta do governo é oferecer a banda larga a preço em torno de R$ 30.
A projeção do Ipea indica ainda que redução de alíquota do imposto da banda larga para operadoras não vai resolver os problemas de preço e de abrangência a rincões brasileiros nos quais a conexão banda larga não chega.
O instituto evitou, contudo, defender diretamente a adoção de um mecanismo estatal para ampliação do acesso –embora o estudo aponte que haverá investimento do Estado em países desenvolvidos para ampliação do acesso residencial.
“A diferença do Brasil entre outros países está aumentando”, disse o técnico João Maria de Oliveira, coautor do trabalho. “Independentemente do mecanismo [estatal ou não], o que deve acontecer é a livre participação. Em países como Austrália e Alemanha, existe a intervenção estatal para ampliação.” Nesse âmbito, o estudo também cita países como Estados Unidos e França.
Falha na cobertura
Ao final de 2008, dos 58 milhões de domicílios brasileiros, 79% (46 milhões) não tinham acesso à internet, enquanto apenas 21% (12 milhões) desfrutavam desse serviço.
Segundo os dados projetados pelo instituto, a conexão banda larga chega a apenas 3,1% dos domicílios rurais brasileiros, percentual que totaliza 266 mil residências de um total de 8,6 milhões.
Estados isolados como Roraima e Amapá têm acessos residenciais praticamente inexistentes. No Nordeste, a banda larga chega a menos de 15% dos domicílios.
A disparidade entre o porcentual de acessos de banda larga em domicílios nas regiões rurais e urbanas é grande. No Centro-Oeste, regiões urbana e rural detém, respectivamente, 28,1% e 5,2%. Já no Nordeste a região urbana tem 14,3%, enquanto a região rural tem 1,1%. A região Norte tem 10,9% dos acessos na região urbana, e a região rural possui 1,9%.
No Sudeste, a região urbana tem 27,8% de domicílios com acesso à banda larga, enquanto o meio rural detém 5,5%.
O Sul vem com 29,6% dos acessos em áreas urbanas –na região rural, o número cai para 5,2%.
“A penetração no Brasil é bastante crítica”, disse Luis Kubota, um dos técnicos responsáveis pelo estudo. Ele afirma ainda que, embora o preço tenha caído, a densidade de acesso ainda está abaixo dos padrões internacionais –mesmo em relação a países com nível de desenvolvimento econômico semelhante, como México e Turquia.
Segundo os técnicos do Ipea, o Brasil tem uma média de conexão de 1 Mbps (megabit por segundo), enquanto países como Japão e Coreia têm conexões de 100 Mbps. “Isso acontece por causa do uso de fibra óptica, que propicia velocidades mais altas”, afirmou Kubota.
Na divisão por velocidade de conexão, 34% das residências têm até 256 Kbps, enquanto 20% apresentam conexão entre 256 Kbps e 1 Mbps. Outros 15% possuem conexões entre 1 e 2 Mbps. Conexões entre 4 e 8 Mbps ou acima disso correspondem a apenas 2% da população. Outros 23% não souberam responder as velocidades.
O Ipea defendeu abertamente o investimento de acesso mais veloz a longo prazo –a maioria dos países está pensando na 2ª geração de banda larga, enquanto o Brasil “nem resolveu a primeira”, nas palavras do técnico Rodrigo Abdalla.
“O investimento na infraestrutura de banda larga não é um fim em si mesmo. Ele traz desenvolvimento em educação, transporte, saúde e energia elétrica”, declarou Kubota, apontando que o aumento de 1% da conexão é diretamente proporcional ao aumento de 1,2% do PIB.
Com detalhes da abrangência nacional e internacional, o estudo é um dos maiores já feitos no país e compila dados do ICT Development Index e de instituições como a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), do IBGE (Instituto Brasileiro de Pesquisa e Estatística), além da PNAD (Pesquisa Nacional de Amostra de Domicílios), extraídos entre os anos 2008 e 2009.
Fabiano Candido, de INFO Online
Sábado, 17 de abril de 2010 – 13h55
SÃO PAULO – Os engenheiros do Microsoft Office finalizaram, ontem, o desenvolvimento da versão 2010 da suíte de produtividade.
A notícia é de Takeshi Numoto, vice-presidente da divisão Office da Microsoft, no blog oficial do produto. Com isso, a suíte de escritório (incluindo os aplicativos SharePoint 2010, Visio 2010 e Project 2010) sai da fase beta e entra na etapa RTM, ou seja, ficou pronta para a fabricação em escala e testes em ambientes corporativos.
A comercialização da suíte, no entanto, depende do lançamento oficial do produto, que deve acontecer em 12 de maio, num grande evento, nos Estados Unidos.
As empresas, provalmente, serão as primeiras a colocar as mãos no produto. Já os consumidores comuns poderão adquiri-lo a partir de junho, quando as caixinhas do Office 2010 chegam às lojas online e fisícas.
O pacote Office 2010 será ofertado em várias versões, como a 2007. A grande novidade, no entanto, é que a suíte também terá uma edição para rodar em computadores equipados com processadores de 64 bits.
O aplicativo apresentará algumas inovações, como uma nova interface e recursos de edição de vídeos no PowerPoint e edição de fotos no Word.
Enviado pelo meu Tio Makila
Para quem não conhece o conceito de LOOP, trata-se de uma terminologia assim nomeada por estudiosos de informática para definir uma confusão criada e que não possui uma explicação concreta para solução do problema.
Bem, vou tentar explicar em poucas palavras esta famosa terminologia:
Diz-se que um programa de computação “entrou em loop” quando acontece a seguinte situação:
O diretor chama sua secretária e diz:
Senhorita Vanessa:
Tenho um seminário na Argentina por uma semana e quero que você me acompanhe. Por favor, faça os preparativos da viagem…
A secretária liga para seu marido:
- Alô, João! Vou viajar para o exterior com o diretor por uma semana. Cuide-se meu querido!
O marido liga para sua amante:
- Eleonor, meu amor. A bruxa vai viajar para o exterior por uma semana, vamos passar esta semana juntos, minha princesa …
No momento seguinte, a amante liga para o menino para quem dá aulas particulares:
- Joãozinho, estou com muito trabalho esta semana e não vou poder te dar aulas ….
A criança liga para seu avô:
- Vovô, esta semana não terei aulas, minha professora estará muito ocupada. Vamos passar a semana juntos?
O avô (que é o diretor desta história) chama imediatamente a secretária:
Senhorita Vanessa venha rápido – Suspenda a viagem, vou passar a semana com meu netinho que não vejo há um ano,
por isso não vamos participar mais do seminário. Cancele a viagem e o hotel.
A secretária liga para seu marido:
- Ai amorzinho! O babaca do diretor mudou de idéia e acabou de cancelar a viagem.
O marido liga para sua amante:
- Amorzinho, desculpe! Não podemos mais passar a semana juntinhos! A viagem da mocréia da minha mulher foi cancelada.
A amante liga para o menino a quem dá aulas particulares:
- Joãozinho, mudei os planos: esta semana teremos aulas como de costume.
A criança liga para o avô:
Puta merda vovô! A véia da minha professora me disse que terei aulas. Desculpe mas não poderemos ficar juntos esta semana.
Seu avô liga para a secretária:
Senhorita Vanessa – Meu neto acabou de me ligar e dizer que não vai poder ficar comigo essa semana, porque ele terá aulas.
Portanto dê prosseguimento à viagem para o Seminário.
Entendeu agora o que é um LOOP?
por Fabio Akita
Concordo que meu blog não vai ganhar nenhum prêmio de originalidade por causa do título, mas o termo ainda gera muita confusão.É entendido atualmente que o “2.0″ se refere à cultura e à tecnologia da Web 2.0, que é marcada pela pós-bolha da internet do começo do século XXI, pela alta interatividade onde os usuários deixam de ser leitores passivos para serem as fontes das informações e por tratar a internet não como uma banca de jornais mas como uma plataforma dinâmica onde todos vivemos, trabalhamos e colaboramos.
Portanto, “Gestão 2.0″ tanto significa se utilizar das tecnologias da Web 2.0, como Blogs, Wikis e outras ferramentas de colaboração, como significa dar mais atenção ao capital humano das empresas, tratar pessoas como pessoas e não como “recursos” (lembram? “Recursos” Humanos?).
Muitos entendem a Gestão tradicional de projetos na forma comando-e-controle, onde o gerente de projetos é o comandante supremo que precisa liderar os soldados na guerra. Já expliquei no artigo “Gerenciamento Batida-de-Trem”, qual é a origem da gestão e da organização hierárquica.
Segundo a Wikipedia, a diferença entre a Gestão 1.0 tradicional e a “nova” Gestão 2.0 é:
| Gestão 1.0 |
Gestão 2.0 |
| Centralização do Controle |
Descentralização do Controle |
| Planejamento de Cima-para-Baixo |
Planejamento de Baixo-para-Cima |
| Ambiente Autoritário |
Ambiente Colaborativo |
| Estrutura forçada |
Estruturas emergentes |
| Acesso Limitado/Restrito ao plano |
Acesso Organizado/Ilimitado ao plano |
| Acesso local à informação |
Acesso Global/Ao vivo da informação |
| Comunicação limitada entre equipes |
Comunicação Ilimitada entre equipes |
| Projetos separados |
Aproximação holística |
| Ferramentas complexas |
Ferramentas mais simples |
| Rigidez com ferramentas |
Flexibilidade com ferramentas |
Agora, esta tabela não quer dizer nada. Existem muitos cursos que falam sobre isso, livros que falam sobre isso. Posso garantir que a maioria não quer dizer nada.
É difícil explicar, mas para começar, não há nada de novo nos conceitos divulgados por “Gestão 2.0″. Outras indústrias conhecem isso há décadas. Um nome famoso na área é ninguém menos que o prof. W. Edwards Deming. Se você é um gerente e fez MBA ou pós, obrigatoriamente estudou sobre ele e o processo PDCA (Plan, Do, Check, Act) quando estudou a matéria de Qualidade.
Mas mais do que isso, Deming se envolveu com a Toyota depois da 2a Guerra. A Toyota que na época desbancou a indústria automobilística do Ocidente. Inspirado nos ensinamentos de Deming a Toyota criou o famoso “Toyota Production System” para indústrias de manufatura, mas mais importante é a fundação disso: o “The Toyota Way”, uma filosofia e um conjunto de valores que se sustenta em dois grandes pilares:
- Respeito por Pessoas; e
- Melhoria Contínua
Derivado dessa filosofia muitos outros deram continuidade. Exemplo disso são Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka que em 1986 publicaram o paper “New New Product Development Game”, que ainda está disponível na Harvard Business Review. Se você é um gerente ou executivo interessado em melhorar seus processos de trabalho, recomendo que comprem esse paper para iniciar no jogo. Mas resumidamente, Takeuchi e Nonaka delineiam seis características que eles encontraram em todas as empresas líderes que eles entrevistaram:
- Instabilidade inerente
- Equipes de Projeto Auto-Organizadas
- Fases de desenvolvimento que se sobrepõe (em vez de ser faseado linearmente)
- “Multi-aprendizado”
- Controle sutil
- Transferência de aprendizado organizacional
Eles descrevem um estilo de trabalho para desenvolvimento de novos produtos que se aproxima a um jogo de Rugby, mais especificamente da formação ordenada nesse jogo que é conhecido como Scrum.
Inspirado nesse trabalho de Takeuchi e Nonaka – mais conhecidos pelas suas pesquisas em gestão do conhecimento – o mundo de software se iniciou ao Scrum a partir de 1993, quando Jeff Sutherland e Ken Schwaber começaram a evangelizá-la para desenvolvimento de software. Em paralelo a isso, Kent Beck se inspirou no trabalho dos dois e deu início a outra vertente que ficou conhecido como “Extreme Programming (XP)”.
Esse trabalho em torno de Scrum, XP, e outras metodologias inspiradas no trabalho original de Takeuchi, Nonaka, Toyota, Deming e outros culminou num encontro em um resort de ski de Utah, onde 17 dos mais prominentes nomes da engenharia de software até a década de 90 se uniram para juntar seus conhecimentos e experiências sobre o assunto. O resultado final desse encontro de Fevereiro de 2001 foi o Manifesto Ágil, a afirmação que delineia os valores e princípios do que ficou conhecido como “Movimento Ágil”.
Manifesto esse que fala sobre Valores e Princípios e não sobre metodologias, ferramentas e certificações. Eles quiseram se certificar que seja lá quais ferramentas e técnicas surjam no futuro, elas estejam apoiadas sobre uma fundação sólida, da mesma forma que o Toyota Production System não é nada se não existir a cultura e a filosofia do Toyota Way. A lembrar, o Manifesto é bem curto, com apenas 12 princípios e 4 valores:
- Os indivíduos e suas interações acima de procedimentos e ferramentas;
- O funcionamento do software acima de documentação abrangente;
- A colaboração dos clientes acima da negociação de contratos;
- A capacidade de resposta à mudanças acima de um plano pré-estabelecido;
E existem centenas de outros pesquisadores das mais diferentes áreas da psicologia, das ciências humanas, física, biologia e muito mais, com pesquisas que se entrelaçam com isso. Apenas para deixar um “gostinho”, os termos “emergência” e “auto-organização”, que aparece nos textos de Takeuchi e Nonaka e no Manifesto Ágil, não são termos fáceis e são reminescentes do estudo de física, mais especificamente sobre a matéria de Caos e Sistemas Complexos Adaptativos. Nem todo curso de MBA ensina isso – mas os bons deveriam!
Como podem ver, o simples termo “Gestão 2.0″ vai bem mais longe do que inicialmente parece. E se você tem essa impressão de que “não parece tão difícil”, pense novamente. Não existem balas de prata, não existem receitas prontas que só precisam ser aplicadas. Não se aprende a gerir pessoas e projetos em alguns cursos. A estrada é muito mais longa que isso e exige muito mais dedicação do que a maioria das pessoas tem disposição para dar.
Pense duas vezes, e se essa é mesma a sua área: pesquise, estude, critique, inove. Se você é gerente, você é responsável por pessoas e não por formulários e relatórios.
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